ホテルの収益性戦略における総売上高管理の役割

世界のホテル業界は、安定した成長水準の時代に確固たる地位を築いています。つまり、より大きな利益を達成するためには、ホテルオーナーや事業者はあらゆる収益源を模索すると同時に、経費管理にも取り組む必要があります。

その起点となるのが、売上高と利益率の両方を理解し、両者の循環的な関係性を把握したうえでの、総合的な業績に基づく戦略です。幸いなことに、35年間にわたる過去の収益データは、より多くの財務上の利益を生み出そうとするホテル経営者に役立つ明らかなトレンドを示しています。

密接に連動する収益と利益 

出発点として最適なのは、収益と利益の関係性を理解することです。数十年にわたるデータから、収益の増減に伴い、営業総利益が1.5倍から2.0倍の割合で変動する傾向が見られます。この傾向は、長年にわたり米国で一貫して見られるものです。2024年には、ニューデリー、バリ、クアラルンプール、バンコクなどのアジア太平洋市場でも同様の事例が確認されました。これらの市場では、増加傾向（12か月移動平均）が見られ、遅れて生じたパンデミックからの回復状況と一致しています。一方、ドバイ、アムステルダム、北京、香港、サンフランシスコといった世界の他の市場では、1.5倍から2.0倍の減少傾向が見られました。

逆相関の関係にある人件費と利益率 

人件費が利益率に大きな圧力をかけることは周知の事実であり、特に多くの施設や設備の管理に多くのスタッフを必要とするフルサービス型施設ではその傾向が顕著となります。特にリゾートホテルやコンベンションホテルにおいて、この傾向が特に顕著に見られます。

一方、より厳選されたサービスを提供するクラスのホテルについては、高い利益率が見られる傾向にあります。

世界的に見ると、ロサンゼルス、ニューヨーク、香港、ベルリンといった主要市場において、人件費が利益率に与える影響が最も顕著となっています。

ホテル経営者は利益率改善のため、より創造的にテクノロジーを活用するようになっています。たとえば、ロボットによるルームサービス配膳、スタッフ配置システム、モバイルチェックイン、食品廃棄物追跡などです。人件費や運営費全般に対する圧力を考慮すると、テクノロジーは今後も利益率最大化において重要な役割を果たすでしょう。

利益率を最大化する

販売可能一室あたり収入（RevPAR）は稼働率と平均客室単価（ADR）の積であり、営業総利益（GOP）は総売上高と総費用に基づくため、これらの指標はすべて相互に関連し、売上高が利益にどのように影響するかを示しています。

フロースルーに関する長年の理論では、ADRの伸びがRevPAR増加の半分以上を占める場合、フロースルーは改善されるとされています。一方、RevPARの主な要因が稼働率である場合、GOPの伸びは鈍化すると考えられています。

米国における複数年のデータを用いた分析によると、ホテルの稼働率が上昇するにつれ、収益効率のピークが特定の時点で達成されることがわかっています。

GOPマージン：240ドル～249ドル=65%

GOPマージン：250ドル～259ドル=70%

GOPマージン：260ドル～269ドル=69%

稼働率が65～70%を超えると、追加客室の販売に伴うコストにより利益率が低下する「限界効用の逓減」がデータから確認されます。この段階では、利益率を向上させるにはADRのさらなる引き上げが必要となります。

他部門にも同等の注力を 

ホテルの客室部門は平均で総売上高の68%を占めています。つまり残りの32%は飲食、駐車場、スパなどの部門から生み出されています。総売上高の平均値のわずか3分の1に過ぎませんが、これらの部門は客室部門と同等に注力すべき収益の機会を秘めています。

料飲（F&B）部門は客室部門以外で最大の収益源であり、利益水準は2024年の初めに回復し始めました。さらに雑収入（大半の手数料を含むカテゴリー）は、直接関連コストが存在しないため、近年も継続的にキャッシュ創出源となっています。駐車場収益も2019年以降大幅に増加しています。

F&B部門は重要な収益源である一方、特に2023年と2024年にコスト増が見られたことから、経費においても最も高い比率を占めています。

経費に関して特筆すべきは、管理および一般部門における人件費の著しい増加と、パンデミック時の急増後、横ばい状態にあるマーケティング支出です。

F&B部門は重要な収益源である一方、特に2023年と2024年にコスト増が見られたことから、経費においても最も高い比率（客室部門を除く）を占めています。労働集約的な部門であるため、F&B部門の利益率は非常に厳しい状況にあります。

経費に関して特筆すべきは、管理および一般部門における人件費の著しい増加と、パンデミック時の急増後、横ばい状態にあるマーケティング支出です。

総利益管理のベンチマーク

従来、業界ではトップライン実績と客室部門が主要なベンチマーク対象でした。しかしここ数年で明らかになったのは、施設全体と損失計算書（P&L）全体に焦点を広げることで、大きな機会が存在するということです。過去には利益最大化のために最適な稼働率を検討してきましたが、現在では、収益管理戦略の強化に役立つさまざまなデータセットを活用できます。

総合パフォーマンスフレームワーク構築の起点として、主要施設タイプにおける過去5年間の平均値（パンデミック期の最低値を除く）をご活用ください。もちろん、立地条件、商品タイプ、物件やポートフォリオ固有のその他の要因により、これらの割合から乖離が生じる場合があります。P&Lに焦点を当てた当社チームは、客室部門以外の収益比や人件費などの詳細についてお話することができます。

• フルサービスホテルは、高いADRと低い稼働率を特徴とし、高級レストランを備え、飲食部門（F&B）の利益率は低くなる傾向にあります。このセグメントの施設は通常、GOPマージンが25～35％で運営されています。
• リミテッドサービス ホテルは無料の朝食を提供し、F&Bの収益が全体的に少ないことが特徴です。これらの施設のGOPマージンは35～40％です。
• セレクトサービスホテルもF&Bオプションは限定的ですが、人件費が低いため高い収益性（40～50%）を維持しています。
• 長期滞在 ホテルは、長期滞在のゲストに対して低料金でサービスを提供します。こちらも高いGOPマージン（40～50％）、低い人件費、客室部門以外の収益がごくわずかという特徴があります。
• リゾートは多くのアメニティを提供し、客室部門以外の収益比率が高いという特徴があります。全体として、これらの施設は35〜40％のGOPマージンで運営されています。
• コンベンションホテルは、大規模な会議室スペースと高いF&B経費を特徴としますが、客室部門以外で収益が最も多く、GOPマージンが35～40%となっています。