Die Rolle des Gesamterlösmanagements in einer Hotelprofitabilitätsstrategie

Die globale Hotelbranche ist fest in einer Ära normalisierter Wachstumsniveaus positioniert. Das bedeutet, dass Hotelbesitzer und -betreiber alle möglichen Umsatzquellen erkunden müssen, um höhere Gewinne zu erzielen, während sie gleichzeitig daran arbeiten, die Ausgaben zu verwalten. 

Der Ausgangspunkt ist eine Strategie, die auf einem Gesamtleistungsbild basiert – einem, das sowohl die Top- als auch die Bottom-Line versteht sowie die zirkuläre Beziehung zwischen beiden. Glücklicherweise zeigen 35 Jahre historischer Rentabilitätsdaten klare Trends, die Hoteliers dabei helfen, höhere finanzielle Gewinne zu erzielen.  

Umsatz und Gewinn sind eng miteinander verbunden 

Das Verständnis der Beziehung zwischen Umsatz und Gewinn ist ein guter Ausgangspunkt. Anhand jahrzehntelanger Daten sehen wir, dass bei jedem Wachstum oder Rückgang des Umsatzes der Brutto-Betriebsgewinn tendenziell 1,5- bis 2,0-mal stärker schwankt. Dieser Trend hat sich im Laufe der Jahre in den USA konstant gezeigt. Aktuell haben wir 2024 auch Beispiele dafür in den asiatisch-pazifischen Märkten wie Neu-Delhi, Bali, Kuala Lumpur und Bangkok gesehen. Diese Märkte spiegelten den Trend durch Anstiege (12-Monats-Durchschnitt) wider, was mit der späteren Erholung nach der Pandemie übereinstimmt. Märkte in anderen Teilen der Welt – Dubai, Amsterdam, Peking, Hongkong, San Francisco – zeigten den Trend von 1,5- bis 2,0-mal mit Rückgängen. 

Arbeits- und Gewinnmargen zeigen eine umgekehrte Beziehung 

Es ist kein Geheimnis, dass Lohnkosten erheblichen Druck auf die Gewinnmargen ausüben, insbesondere in Vollservice-Immobilien, wo mehr Personal benötigt wird, um mehr Angebote und Ausstattungen zu bedienen. Das gilt insbesondere für Ferien- und Kongresshotels. 

Andererseits weisen Hotelkategorien mit exklusiven Dienstleistungen tendenziell höhere Gewinnmargen auf. 

Auf globaler Ebene zeigen die großen Märkte – Los Angeles, New York City, Hongkong, Berlin – den größten Einfluss der Arbeit auf die Gewinnmargen. 

Hoteliers werden kreativer darin, Technologie einzusetzen, um die Gewinnmargen zu verbessern – Roboterservice für den Zimmerservice, Personalsysteme, mobile Check-ins, Verfolgung von Lebensmittelabfällen usw. Technologie wird weiterhin eine wichtige Rolle bei der Maximierung der Gewinnmargen spielen, angesichts des Drucks von Arbeitskräften und Betriebsausgaben im Allgemeinen.

Die Maximierung der Rentabilität

Da der Umsatz pro verfügbarem Zimmer (RevPAR) ein Produkt aus Auslastung und durchschnittlicher Tagesrate (ADR) ist und da der GOP auf Gesamterlösen und -aufwendungen basiert, sind all diese Kennzahlen miteinander verbunden und zeigen, wie die Top-Line die Bottom-Line beeinflusst. 

Eine lang gehegte Theorie zum Flowthrough besagt, dass, wenn das Wachstum des ADR mehr als die Hälfte des RevPAR-Gewinns ausmacht, der Flowthrough verbessert wird, während das Wachstum des GOP als gedämpft angenommen wird, wenn die Auslastung der Haupttreiber des RevPAR ist.

Unsere Analyse zeigt, dass bei steigender Belegung der Hotels die maximale Rentabilitätseffizienz zu einem bestimmten Zeitpunkt erreicht wird:

GOP-Marge zwischen 240 und 249 $ = 65 %

GOP-Marge zwischen 250 und 259 $ = 70 %

GOP-Marge zwischen 260–269 $ = 69%

Über diese Auslastungsniveaus von 65 bis 70 % hinaus zeigt die Datenlage abnehmende Erträge, bei denen die Gewinnmargen mit zusätzlichen verkauften Zimmern sinken, aufgrund der Kosten, die mit der Betreuung zusätzlicher Zimmer verbunden sind. Zu diesem Zeitpunkt können die Gewinnmargen nur durch eine weitere Erhöhung des ADR verbessert werden. 

Konzentration auf andere Abteilungen ist ebenfalls erforderlich 

Im Durchschnitt macht die Zimmerabteilung eines Hotels 68 % des Gesamterlöses aus. Das bedeutet, dass 32 % des Umsatzes aus Bereichen wie Essen & Trinken, Parken, Spas usw. stammen. Während sie nur ein Drittel des gesamten Durchschnitts ausmachen, bieten diese anderen Abteilungen ein Umsatzpotenzial, das ebenso viel Aufmerksamkeit verdienen sollte wie die Zimmer. 

F&B ist der größte Umsatzbeitrag außerhalb der Zimmer und die Gewinnniveaus begannen Anfang 2024 auf den vorherigen Stand zurückzukehren. Darüber hinaus hat das sonstige Einkommen (die Kategorie, die die meisten Gebühren abdeckt) in den letzten Jahren weiterhin als Geldquelle gedient, da keine direkt damit verbundenen Kosten anfallen. Die Parkumsätze sind seit 2019 ebenfalls erheblich gestiegen. 

Während sie eine bedeutende Quelle des Umsatzes sind, machen die F&B-Abteilungen auch die höchsten Ausgaben aus, insbesondere angesichts der Kostensteigerungen, die 2023 und 2024 zu beobachten sind. 

Was ebenfalls bei den Ausgaben auffällt, ist das signifikante Wachstum in den Verwaltungs- und allgemeinen Abteilungen – bedingt durch Arbeitskräfte – sowie die Stagnation der Marketingausgaben nach einem signifikanten Anstieg während der Pandemie. 

Während sie eine bedeutende Quelle für Umsatz sind, machen die F&B-Abteilungen auch die höchsten Ausgaben außerhalb der Zimmerabteilung aus, insbesondere angesichts der Kostensteigerungen, die 2023 und 2024 zu beobachten sind. Da es sich um eine so arbeitsintensive Abteilung handelt, sind die Gewinnmargen im F&B-Bereich so eng. 

Was ebenfalls bei den Ausgaben auffällt, ist das signifikante Wachstum in den Verwaltungs- und allgemeinen Abteilungen – bedingt durch Arbeitskräfte – sowie die Stagnation der Marketingausgaben nach einem signifikanten Anstieg während der Pandemie. 

Ein Maßstab für Ihr gesamtes Gewinnmanagement

Historisch gesehen waren die Leistung auf der obersten Ebene und die Zimmerabteilung der Hauptfokus für das Benchmarking in der Branche. Was sich in den letzten Jahren verstärkt hat, ist die grundlegende Chance, die entsteht, wenn der Fokus auf die gesamte Immobilie und die gesamte Gewinn- und Verlustrechnung ausgeweitet wird. In der Vergangenheit haben wir die optimale Auslastung betrachtet, um die Gewinne zu maximieren. Jetzt gibt es mehrere verfügbare Datensätze, mit denen die Umsatzmanagementstrategien verbessert werden können. 

Wenn Sie einen Ausgangspunkt zur Entwicklung Ihres Gesamtergebnisrahmens suchen, verwenden Sie diese Durchschnitte der letzten fünf Jahre (ohne die tiefsten Punkte in der Pandemie) für die beliebteren Immobilienarten. Natürlich wird es je nach Ihrem Standort, Produkttyp und anderen Faktoren, die einzigartig für Ihre Immobilie oder Ihr Portfolio sind, Abweichungen von diesen Prozentsätzen geben. Unser auf die Gewinn- und Verlustrechnung fokussiertes Team steht jederzeit zur Verfügung, um detailliertere Informationen zu den Prozentsätzen des Umsatzes außerhalb der Zimmerabteilungen, der Arbeitsmargen usw. zu besprechen.  

• Vollservice-Hotels haben tendenziell eine niedrigere Auslastung bei einem höheren ADR, bieten gehobene Restaurants an und weisen niedrigere F&B-Margen auf. Immobilien in diesem Segment haben typischerweise eine GOP-Marge von 25 bis 35 %. 
• Hotels mit eingeschränktem Service bieten oft ein kostenloses Frühstück und erzielen insgesamt wenig Umsatz aus F&B. Diese Immobilien weisen eine GOP-Marge von 35 bis 40 % auf. 
• Select-Service-Hotels sind ebenfalls in ihren F&B-Optionen eingeschränkt, erzielen jedoch eine höhere Rentabilität (40–50 %) dank einer niedrigeren Arbeitskostenmarge. 
• Hotels für Langzeitaufenthalte richten sich an Langzeitgäste zu einem niedrigeren Preis. Wieder zeigen diese Immobilientypen hohe GOP-Margen (40–50 %), niedrige Arbeitsmargen und nur einen kleinen Teil des Umsatzes aus anderen Quellen als Zimmer. 
• Resorts bieten eine große Ausstattung und generieren einen hohen Prozentsatz an Umsatz außerhalb der Zimmer. Insgesamt arbeiten diese Immobilien mit einer GOP-Marge von 35 bis 40 %. 
• Konferenz-Hotels, die offensichtlich über erhebliche Konferenzräumlichkeiten und höhere F&B-Ausgaben verfügen, generieren den meisten Umsatz außerhalb der Zimmer und zeigen eine GOP-Marge von 35 bis 40 %.