L’importance de la gestion du revenu total dans la stratégie de rentabilité d’un hôtel

Le secteur hôtelier mondial est actuellement dans une période de croissance modérée. Cela signifie que, pour améliorer la rentabilité, les propriétaires et exploitants d’hôtels doivent explorer toutes les sources de revenus possibles, tout en travaillant également à gérer les dépenses. 

Le point de départ consiste en une stratégie basée sur une vision globale des performances, c’est-à-dire qui prend en compte à la fois les objectifs et les résultats, ainsi que la relation circulaire entre les deux. Heureusement, les hôteliers cherchant à générer davantage de bénéfices peuvent s’appuyer sur près de 40 ans de données historiques sur la rentabilité pour identifier des tendances claires.  

Les revenus et les bénéfices sont étroitement liés 

Pour bien commencer, il est crucial de saisir le lien entre les revenus et les bénéfices. L’analyse de décennies de données montre que l’excédent brut d’exploitation varie de 1,5 à 2 fois plus que le revenu, que ce dernier augmente ou diminue. Cette tendance a été constatée de manière systématique aux États-Unis au fil des ans. Plus récemment, en 2024, nous avons également observé des exemples sur les marchés de l’Asie-Pacifique, notamment à New Delhi, Bali, Kuala Lumpur et Bangkok. Ces marchés reflétaient cette tendance à la hausse (moyenne mobile sur 12 mois), qui correspond à une reprise tardive post-pandémie. Les marchés d’autres régions du monde (Dubaï, Amsterdam, Pékin, Hong Kong, San Francisco) affichaient la tendance de 1,5 à 2,0 fois à la baisse. 

Le coût de la main-d’œuvre et les bénéfices ont une corrélation négative 

Il n’est un secret pour personne que les coûts de main-d’œuvre exercent une forte pression sur les marges bénéficiaires, en particulier dans les hôtels à service complet, où davantage de personnel est nécessaire pour gérer plus d’installations et de prestations. C’est particulièrement vrai lorsqu’on examine les centres de villégiature et les centres de convention. 

D’autre part, les hôtels offrant des services haut de gamme présentent généralement des marges bénéficiaires plus élevées. 

À l’échelle mondiale, les plus grands marchés (Los Angeles, New York, Hong Kong, Berlin) sont ceux qui subissent le plus l’influence de la main-d’œuvre sur les bénéfices. 

Les hôteliers deviennent de plus en plus créatifs dans le déploiement de la technologie pour améliorer leurs marges bénéficiaires : robots pour le service en chambre, systèmes de dotation de personnel, applications de check-in, suivi des déchets alimentaires, etc. La technologie continuera de jouer un rôle crucial dans la maximisation des marges bénéficiaires, car elle permet de compenser la pression exercée par les coûts de la main-d’œuvre et les frais d’exploitation généraux.

Trouver la rentabilité maximale

Le revenu par chambre disponible (RevPAR) étant un produit du taux d’occupation et du prix moyen par chambre (ADR), et l’EBE étant basé sur le revenu total et les dépenses, tous ces indicateurs sont connectées et démontrent comment le chiffre d’affaires impacte le résultat net. 

Selon une théorie répandue, si la progression de l’ADR entraîne une diminution de plus de la moitié des gains de RevPAR, le flow-through s’améliore. Par contre, on pense que la croissance de l’EBE est ralentie lorsque c’est l’occupation qui domine la hausse du RevPAR.

En se basant sur des décennies de données aux États-Unis, nos analyses révèlent qu’il existe un niveau optimal d’occupation au-delà duquel la rentabilité maximale est atteinte :

Marge brute d’exploitation entre 240 USD et 249 USD = 65 %

Marge brute d’exploitation entre 250 USD et 259 USD = 70 %

Marge brute d’exploitation entre 260 et 269 USD = 69 %

Au-delà d’un taux d’occupation de 65 % à 70 %, les données montrent une tendance à la baisse de la rentabilité, car les marges bénéficiaires diminuent lorsqu’on ajoute des chambres louées supplémentaires en raison des coûts associés à la gestion de ces chambres. À ce stade, les marges bénéficiaires ne peuvent être améliorées qu’en augmentant davantage l’ADR. 

Concentrez-vous autant sur les autres départements 

En moyenne, le département des chambres d’un hôtel représente 68 % des revenus totaux. Cela signifie que 32 % des revenus proviennent de la restauration, du stationnement, des spas, etc. Bien que ces autres départements ne représentent qu’un tiers de la moyenne globale, ils offrent un potentiel de revenu qui devrait susciter autant d’intérêt que les chambres. 

La restauration est le plus grand contributeur de revenus en dehors des chambres, et les bénéfices ont repris plus tôt en 2024. De plus, les revenus divers (catégorie qui couvre la plupart des frais) ont continué à générer des liquidités ces dernières années, car ils n’entraînent aucun coût directement associé. Les revenus du stationnement ont également considérablement augmenté depuis 2019. 

Bien que le département de la restauration constitue une source de revenus majeure, il engendre également les dépenses les plus élevées, en particulier en raison de l’augmentation des coûts observée en 2023 et 2024. 

On note également une hausse significative des dépenses des départements administratifs et généraux — attribuable à l’augmentation du coût de la main-d’œuvre —, ainsi qu’une baisse des dépenses en marketing, après un pic important pendant la pandémie. 

Bien que le département de la restauration constitue une source de revenus majeure, il engendre également les dépenses les plus élevées, à l’exception de celles liées aux chambres, en particulier en raison de l’augmentation des coûts observée en 2023 et 2024. S’agissant d’un département très dépendant de la main-d’œuvre, la restauration présente des marges très serrées. 

On note également une hausse significative des dépenses des départements administratifs et généraux — attribuable à l’augmentation du coût de la main-d’œuvre —, ainsi qu’une baisse des dépenses en marketing, après un pic important pendant la pandémie. 

Une référence pour la gestion globale des bénéfices

Historiquement, le chiffre d’affaires et le département des chambres ont constitué les principaux axes de benchmarking du secteur. Ces dernières années ont mis en évidence l’importance de considérer l’ensemble de l’hôtel et du compte de résultats pour identifier des opportunités. Antérieurement, on évaluait le taux d’occupation optimal pour aider à maximiser les bénéfices. Aujourd’hui, on a accès à de nombreuses données qui permettent d’améliorer les stratégies de gestion des revenus. 

Si vous cherchez un point de départ pour développer votre cadre de performance totale, utilisez ces moyennes des cinq dernières années (à l’exclusion des valeurs les plus basses de la pandémie) pour les types d’hôtels les plus recherchés. Bien sûr, en fonction de la localisation de votre hôtel ou de votre portefeuille, du type de produit et d’autres facteurs spécifiques, il y aura des variations par rapport à ces pourcentages. Notre équipe d’analyse P&L est à votre disposition pour approfondir la question des pourcentages de revenu en dehors des départements de chambre, des marges de main-d’œuvre, etc.  

• Les hôtels à service complet tendent à afficher un taux d’occupation plus bas avec un ADR plus élevé, à proposer des restaurants haut de gamme et à afficher des marges plus faibles en restauration. En règle générale, les hôtels de ce segment ont une marge brute d’exploitation de 25 à 35 %. 
• Les hôtels à service limité offrent souvent un petit-déjeuner gratuit et génèrent en général peu de revenus de la restauration. Ces hôtels affichent une marge brute d’exploitation de 35 à 40 %. 
• Les hôtels de milieu de gamme offrent également des options de restauration limitées, mais maintiennent une rentabilité plus élevée (40-50 %) grâce à une marge de main-d’œuvre plus faible. 
• Les hôtels pour longs séjours offrent des tarifs préférentiels aux clients qui restent pendant une durée prolongée. Encore une fois, ces hôtels affichent des marges brutes d’exploitation élevées (40-50 %), de faibles marges de main-d’œuvre et seulement une petite partie des revenus provenant de sources autres que les chambres. 
• Les centres de villégiature offrent de nombreuses prestations et génèrent un pourcentage élevé de revenu en dehors des chambres. Globalement, ils fonctionnent avec une marge brute d’exploitation de 35 à 40 %. 
• Les hôtels avec centre de convention, qui disposent d’importants espaces de rencontre et réalisent plus de ventes en restauration, génèrent le plus de revenus en dehors des chambres et affichent une marge brute d’exploitation de 35 à 40 %.