Beispiel für die GuV eines Hotels

Wie GuV-Rechnungen Ihnen helfen, die Rentabilität Ihres Hotels zu verstehen

Um die finanzielle Leistungsfähigkeit Ihres Hotels zu verstehen, müssen Sie Ihre Bilanz und die sogenannte Gewinn-und-Verlust-Rechnung – bei STR besser bekannt als GuV-Rechnung – gründlich analysieren.

Für viele Hoteliers kann das Lesen von Gewinn-und-Verlust-Rechnungen eine Herausforderung sein, aber es ist ein entscheidender Schritt, um zu verstehen, was die Gesamtrentabilität beeinflusst. Unsere Beispiele für Hotel-GuVs sollen Ihnen diese Aufgabe etwas erleichtern. Denn sobald Sie die Beziehung zwischen Einnahmen und Ausgaben sowie die Leistung der verschiedenen Abteilungen über einen bestimmten Zeitraum hinweg verstehen, können Sie effektivere Strategien entwickeln. 

Die Umsatzpositionen allein liefern kein vollständiges Bild; die entscheidenden Erkenntnisse finden sich am Ende der GuV. Wie bei so vielen Berichten und Datensätzen ist der Kontext von entscheidender Bedeutung, um Ihre Gesamtleistung im Vergleich zu den Vorjahren und zur Konkurrenz zu messen. Die Hotels A und B werden in diesen GuV-Beispielen als Testobjekte dienen. 

*Beispiele gemäß dem Uniform System of Accounts for the Lodging Industry (USALI), 11. Ausgabe

Hotelumsatz nach Abteilungen

GuV-Rechnungen werden nach Abteilungen aufgeschlüsselt, wobei – wenig überraschend – der Zimmerumsatz in der Regel den größten Anteil ausmacht.

Der Zimmerumsatz trägt in beiden Hotels einen vergleichbaren Anteil bei. Erst durch die Analyse der Beiträge der übrigen Abteilungen erhalten wir jedoch ein klareres Bild der jeweiligen Umsatztreiber. Hotel A erzielt einen größeren Anteil seines Umsatzes mit seinen Gastronomieabteilungen, da es über mehrere Bars und Restaurants vor Ort verfügt, während Hotel B nur Zimmerservice anbietet und daher weniger Umsatz mit dieser Abteilung erzielt. 
 

Hotelkosten nach Abteilungen

Wenn Hotel A jedoch Restaurants betreibt und Hotel B nur Zimmerservice anbietet, was bedeutet das für die Ausgaben und vor allem für die Rentabilität?

Wie die nachstehende Grafik verdeutlicht, machen die Kosten für Speisen und Getränke einen deutlich höheren Anteil an den Ausgaben von Hotel A aus, da sowohl die Personalkosten für Service- und Küchenpersonal als auch die Kosten für Waren und Speisen und Getränke steigen werden. Andererseits spielen die Ausgaben von Hotel B eine weitaus weniger wichtige Rolle bei den Gesamtausgaben des Hotels, da das reine Zimmerservice-Modell einen wesentlich geringeren Aufwand für Speisen und Getränke erfordert. Wie wir sehen können, hängt die Rentabilität vom Verhältnis zwischen Einnahmen und Ausgaben ab.
 

Hotelpersonalkosten

Da das Gästeerlebnis für Hoteliers von entscheidender Bedeutung ist, ist es wichtig, dass die Gastronomiebetriebe ausreichend mit Personal ausgestattet sind und einen hohen Servicestandard bieten. Aus diesem Grund sind die Personalkosten im Bereich Gastronomie höher als in anderen Abteilungen, da mehr Personal erforderlich ist, um einen reibungslosen Ablauf im Hotelrestaurant zu gewährleisten. 

Aus Sicht der Rentabilität stellt eine schwankende Auslastung die Herausforderung dar, die Anzahl der Mitarbeiter im Verhältnis zur Gästezahl auszugleichen. Wie gut ein Hotel seine Personalkosten pro verfügbarem Zimmer (LPAR) verwaltet, hat einen erheblichen Einfluss auf die Rentabilität. Wie die folgende Grafik zeigt, verwaltet Hotel B seine LPAR effektiver.

Nicht zugeordnete Kosten 

Diese Abteilungen, die keinen direkten Kundenkontakt haben, tragen nicht unmittelbar zum Umsatz bei, sind jedoch von entscheidender Bedeutung, da sie andere Abteilungen unterstützen. Nicht zugeordnete Kosten umfassen Abteilungen wie Marketing, Informations- und Telekommunikationssysteme (IT&S) sowie Immobilienbetrieb und -instandhaltung und spielen eine interessante Rolle für die Rentabilität. 

Hotel A investiert möglicherweise in Technologie und weist höhere IT&S-Ausgaben aus, während die Spa-Einrichtungen von Hotel B die Kosten für den Betrieb und die Instandhaltung der Immobilie in die Höhe treiben könnten. Die Analyse der Rentabilitätsdaten verschafft Hotels einen fundierten Überblick über den Einfluss dieser Ausgaben auf den Gesamtumsatz und das Potenzial, das sie für die Steigerung der Rentabilität bieten. 

Hotel A vs. B – Wie rentabel sind sie?

Wie bereits erwähnt, ist Hotel B effizienter im Management seiner Personalkosten, wodurch es die Umsätze wirkungsvoller in Gewinn umwandeln kann. Das nachstehende Bild zeigt, dass Hotel A zwar höhere Umsätze erzielt, Hotel B jedoch aufgrund seiner besseren Fähigkeit, zusätzlichen Umsatz in Gewinn umzuwandeln, eine höhere Bruttobetriebsgewinnmarge (GOP) erreicht.

Der Schlüssel hierbei ist, den Kontext zu kennen, um zu wissen, wie sich die Konkurrenz oder der Markt entwickeln. Für sich genommen wäre es für Hotel B schwierig zu beurteilen, ob seine GOP-Marge Anlass zur Sorge oder zur Freude gibt. Das Gleiche gilt für Hotel A, das vor dem Auftreten der Konkurrenz mit seiner GOP-Marge von 35,0 % zufrieden gewesen sein dürfte. 

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