Exemple d'états des résultats d’un hôtel

Comment les états des résultats vous aident à comprendre la rentabilité de votre hôtel

Pour comprendre les performances financières de votre hôtel, il est nécessaire d’analyser en détail votre bilan et ce que l’on appelle souvent votre rapport de pertes et profits, plus communément appelé « état des résultats » dans le contexte de STR.

Pour de nombreux professionnels de l’hôtellerie, la lecture des comptes de résultat peut s’avérer difficile, mais c’est une étape cruciale pour comprendre les facteurs qui influencent la rentabilité globale. Nos exemples de comptes de résultat d’hôtels sont conçus pour rendre cette tâche plus accessible. En effet, une fois que vous comprenez la relation entre les revenus et les dépenses, ainsi que les performances des différents départements sur une période donnée, vous pouvez élaborer des stratégies plus efficaces. 

Le chiffre d’affaires ne reflète pas toute la réalité ; c’est l’analyse du résultat net qui fournit les informations les plus pertinentes. Comme pour de nombreux rapports et ensembles de données, le contexte est primordial pour évaluer votre résultat net par rapport aux années précédentes et à la concurrence. Les hôtels A et B seront nos exemples dans ces comptes de résultat. 

* Exemples basés sur le Système uniforme de comptabilité pour le secteur hôtelier (USALI), 11e édition.

Revenu de l’hôtel par département

Les états des résultats sont ventilés par département. Comme on peut s’y attendre, les revenus des chambres représentent presque toujours la contribution la plus importante, comme le montrent nos deux exemples d’hôtels ci-dessous.

Les revenus liés à la location de chambres représentent une part égale dans chaque hôtel, mais c’est en analysant la contribution des autres départements que nous commençons à mieux comprendre les facteurs ´qui déterminent les revenus de chaque établissement. L’hôtel A tire une part plus importante de ses revenus de ses services de restauration, car il dispose de plusieurs bars et restaurants sur place, tandis que l’hôtel B ne propose que le service en chambre et génère donc moins de revenus de cette activité. 
 

Dépenses de l’hôtel par département

Mais si l’hôtel A doit faire fonctionner des restaurants et que l’hôtel B ne propose que le service en chambre, comment cela se répercute-t-il sur les dépenses et, surtout, sur la rentabilité?

Comme le montre le graphique ci-dessous, les coûts liés à la restauration représentent une part beaucoup plus importante des dépenses de l’hôtel A, car les coûts liés à la main-d’œuvre (service et personnel en cuisine) augmenteront, ainsi que les coûts des produits et du matériel associés à la restauration. D’autre part, les dépenses de l’hôtel B ont un impact moindre sur les dépenses globales, car son modèle de service en chambre uniquement limite considérablement l’activité de restauration. Comme nous pouvons le constater, le niveau de rentabilité dépend du rapport entre les revenus et les dépenses.
 

Coûts de main-d’œuvre de l’hôtel

L’expérience client étant essentielle pour les professionnels de l’hôtellerie, il est important que les bars et restaurants disposent d’un personnel suffisant et offrent un service de qualité. C’est pour cette raison que la main-d’œuvre en restauration est plus coûteuse que dans les autres départements, car il faut davantage de personnel pour assurer le bon fonctionnement de ce service. 

Du point de vue de la rentabilité, la fluctuation du taux d’occupation pose le défi de trouver le juste équilibre entre le nombre d’employés et le nombre de clients. La manière dont un hôtel gère sa main-d’œuvre par chambre disponible (LPAR) aura un impact significatif sur sa rentabilité. Comme le montre le graphique ci-dessous, l’hôtel B gère son LPAR plus efficacement.

Dépenses non distribuées 

Il s’agit des dépenses de départements qui ne sont pas directement en contact avec les clients et qui ne contribuent pas directement au revenu, mais qui jouent un rôle essentiel en soutenant les autres départements. Les dépenses non distribuées concernent des départements tels que le marketing, les systèmes d’information et de télécommunication, et l’exploitation et l’entretien de l’établissement. Elles jouent un rôle important dans la rentabilité. 

L’hôtel A pourrait investir dans la technologie, entraînant des dépenses informatiques et de services plus élevées, tandis que l’hôtel B pourrait voir ses coûts d’exploitation et d’entretien augmenter en raison de ses installations de spa. L’analyse des données de rentabilité permet aux hôtels d’avoir une vision claire de l’impact de ces dépenses sur le revenu global et du potentiel qu’elles offrent pour augmenter la rentabilité. 

Hôtel A vs hôtel B : quel est leur niveau de rentabilité?

Comme nous l’avons déjà mentionné, l’hôtel B gère plus efficacement ses coûts de main-d’œuvre, ce qui lui permet de transformer son revenu en bénéfices de manière plus efficace. L’image ci-dessous montre que, même si l’hôtel A génère un revenu plus élevé, l’hôtel B affiche un bénéfice brut d’exploitation (BBE) supérieur grâce à sa capacité de flow-through.

Le contexte est la clé pour comprendre comment la concurrence et le marché se comportent. Pris isolément, il serait difficile pour l’hôtel B de déterminer si sa marge de BBE est un motif de préoccupation ou de satisfaction. Il en va de même pour l’hôtel A, qui aurait pu se satisfaire de sa marge de BBE de 35,0 % avant de se comparer aux performances de la concurrence. 

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