Ejemplo de pérdidas y ganancias (P&L) de un hotel

Los informes de P&L ayudan a comprender la rentabilidad de un hotel

Entender el rendimiento financiero de un hotel requiere un análisis exhaustivo del balance general y de la declaración de ingresos, que suelen denominarse Informe de pérdidas y ganancias (P&L) en el contexto de STR.

Para muchos profesionales del sector hotelero, interpretar la declaración de pérdidas y ganancias puede resultar complicado, pero es un paso fundamental para comprender qué factores influyen en la rentabilidad global. Nuestros ejemplos de P&L de hoteles están diseñados para hacer que esta tarea resulte un poco menos intimidante. Porque, una vez que se entiende bien la relación entre ingresos y gastos, y el rendimiento de los distintos departamentos durante un periodo determinado, es posible definir estrategias con mayor eficacia. 

Las líneas de la parte superior del informe no cuentan toda la historia. Es más, las mejores observaciones se derivan de la parte inferior. Al igual que ocurre con muchos otros informes y conjuntos de datos, el contexto lo es todo: resulta esencial comparar el rendimiento final y los resultados con los de años anteriores y con los de la competencia. Los hoteles A y B serán nuestros casos de estudio en estos ejemplos de P&L. 

*Ejemplos basados en el sistema uniforme de cuentas para el sector hotelero (Uniform System of Accounts for the Lodging Industry, USALI), 11.ª edición

Ingresos del hotel por departamento

Los informes de pérdidas y ganancias (P&L) se desglosan por departamento y, como es de esperar, los ingresos por habitaciones casi siempre representan la mayor contribución, como se muestra en los dos hoteles de ejemplo a continuación.

Los ingresos por habitaciones representan una proporción similar en ambos hoteles, pero al analizar la contribución de los demás departamentos podemos ver mejor qué impulsa los ingresos de cada uno. El Hotel A genera una mayor proporción de ingresos a través de sus departamentos de alimentos y bebidas (F&B), ya que cuenta con varios bares y restaurantes en las instalaciones, mientras que el Hotel B solo ofrece servicio de habitaciones y, por lo tanto, obtiene menos ingresos en este departamento. 
 

Gastos del hotel por departamento

Pero si el Hotel A tiene restaurantes y el B solo ofrece servicio de habitaciones, ¿qué implica esto para los gastos y, más importante aún, para la rentabilidad?

Como se puede observar en el siguiente gráfico, los costes de alimentos y bebidas (F&B) representan una parte mucho mayor de los gastos del Hotel A, ya que incluye un incremento en los costes de mano de obra del personal de sala y cocina, así como un mayor gasto en productos y suministros de alimentos y bebidas. En cambio, los gastos del Hotel B tienen un peso mucho menor en el total, ya que un modelo basado únicamente en el servicio de habitaciones requiere una operación del departamento de alimentos y bebidas mucho más reducida. Por lo tanto, el nivel de rentabilidad depende de la relación entre los ingresos y los gastos.
 

Costes de mano de obra del hotel

La experiencia del huésped es fundamental para los hoteleros y, por eso, es importante que los servicios de alimentos y bebidas (F&B) cuenten con el personal adecuado y ofrezcan un servicio excelente. Por este motivo, la mano de obra en alimentos y bebidas resulta más costosa que en otros departamentos, ya que se necesita más personal para garantizar que el servicio de restauración del hotel funcione sin contratiempos. 

Desde una perspectiva de rentabilidad, las fluctuaciones en la ocupación suponen un reto para equilibrar el número de empleados en relación con el número de huéspedes. La eficacia con la que un hotel gestiona su mano de obra por habitación disponible (LPAR) tiene un impacto significativo en la rentabilidad. Como muestra el siguiente gráfico, el Hotel B gestiona su LPAR de manera más eficiente.

Gastos no distribuidos 

Estos departamentos que no tienen contacto directo con el cliente no contribuyen de forma directa a los ingresos, pero son esenciales porque dan apoyo a los demás. Los gastos no distribuidos incluyen departamentos como el de Marketing, Sistemas de Información y Telecomunicaciones (IT&S) u Operaciones y Mantenimiento del Inmueble, y desempeñan un papel interesante en la rentabilidad. 

El Hotel A puede estar invirtiendo en tecnología y registrar gastos más elevados en IT&S, mientras que las instalaciones del spa del Hotel B podrían estar aumentando sus costes de Operaciones y Mantenimiento del Inmueble. El análisis de los datos de rentabilidad permite a los hoteles comprender mejor la influencia de estos gastos sobre los ingresos totales y el potencial que ofrecen para aumentar la rentabilidad. 

Hotel A vs. B: ¿cuál es su rentabilidad?

Como ya se ha comentado, el Hotel B gestiona los costes de mano de obra de forma más eficiente, lo que le permite transformar los ingresos en beneficios con mayor eficacia. La siguiente imagen muestra que, aunque el Hotel A genera más ingresos, el Hotel B obtiene un margen de beneficio operativo bruto (GOP) superior gracias a su mayor capacidad de conversión del flujo.

Aquí la clave está en conocer el contexto para entender cómo se comporta la competencia o el mercado. De forma aislada, sería difícil saber si el margen de beneficio operativo bruto (GOP) del Hotel B es motivo de preocupación o de celebración. Lo mismo ocurre con el Hotel A, que podría haberse sentido satisfecho con su margen GOP del 35,0 % antes de conocer el rendimiento de la competencia. 

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