Exemplo de G&P de hotel

Como as demonstrações de G&P ajudam a compreender a rentabilidade do seu hotel

Compreender o desempenho financeiro do seu hotel envolve uma análise minuciosa do seu balanço patrimonial e do que é frequentemente chamado de demonstração de resultados, mais comumente referido como o seu Extrato de G&P ao falar com a STR.

Para muitos hoteleiros, ler extratos de lucros e perdas pode ser um desafio, mas é um passo crucial para saber o que afeta a rentabilidade geral. Os nossos exemplos de G&P para hotéis foram concebidos para tornar a tarefa um pouco menos pesada. Porque, uma vez compreendida a relação entre receitas e despesas e o desempenho dos vários departamentos ao longo de um determinado período, é possível elaborar estratégias mais eficazes. 

Os itens da linha superior não contam toda a história; os melhores insights vêm da linha inferior. Tal como acontece com tantos relatórios e conjuntos de dados, o contexto é fundamental e crucial para avaliar o seu desempenho financeiro em relação aos anos anteriores e à concorrência. Os hotéis A e B serão os nossos objetos de teste nestes exemplos de G&P. 

*Exemplos baseados no Uniform System Accounts for the Lodging Industry (USALI), 11.ª edição

Receitas de hotel por departamento

Os extratos de G&P são discriminadas por departamento e, sem surpresa, as receitas dos quartos quase sempre representam a maior contribuição – como destacado nos nossos dois exemplos de hotéis abaixo.

A receita dos quartos representa uma proporção igual em cada hotel, mas é quando analisamos a contribuição de outros departamentos que começamos a entender melhor os fatores que impulsionam a receita de cada hotel. O Hotel A gera uma maior proporção de receita com os seus departamentos de alimentos e bebidas (A&B), pois possui vários bares e restaurantes no local, enquanto o Hotel B oferece apenas serviço de quarto e, portanto, gera menos receita com esse departamento. 
 

Despesas de hotel por departamento

Mas se o Hotel A tem restaurantes para administrar e o B oferece apenas serviço de quarto, o que isso significa em termos de despesas e, mais importante, de rentabilidade?

Como destaca o gráfico abaixo, os custos com alimentos e bebidas representam uma parcela muito maior das despesas do Hotel A, pois haverá um aumento nas despesas com mão de obra para os funcionários de sala e de cozinha, bem como custos mais elevados com mercadorias e suprimentos de A&B. Por outro lado, as despesas do Hotel B têm um impacto muito menor nas despesas gerais do hotel, uma vez que o seu modelo de serviço exclusivo de quartos requer uma operação de A&B muito menor. Como podemos ver, o nível de rentabilidade depende da relação entre receitas e despesas.
 

Custos de mão de obra de hotel

Com a experiência dos hóspedes sendo vital para os hoteleiros, é importante que os estabelecimentos de A&B tenham pessoal adequado e ofereçam um alto nível de serviço. É por esta razão que a mão de obra de A&B é mais cara do que a de outros departamentos, sendo necessário mais pessoal para garantir o bom funcionamento do serviço de restauração do hotel. 

Do ponto de vista da rentabilidade, a flutuação na ocupação apresenta o desafio de equilibrar o número de colaboradores em relação aos hóspedes. A forma como um hotel gere a sua mão de obra por quarto disponível (LPAR) terá um impacto significativo na rentabilidade. Como demonstra o gráfico abaixo, o Hotel B gere a sua LPAR de forma mais eficaz.

Despesas não distribuídas 

Estes departamentos que não lidam diretamente com os clientes não contribuem diretamente para a receita, mas são vitais no sentido de que dão suporte aos outros. As despesas não distribuídas incluem departamentos como Marketing, Sistemas de Informação e Telecomunicações (IT&S) e Operações e Manutenção de Propriedades, e desempenham um papel interessante na rentabilidade. 

O Hotel A pode estar a investir em tecnologia e a reportar despesas mais elevadas com TI e serviços, enquanto as instalações de spa do Hotel B podem estar a impulsionar os custos de operações e manutenção da propriedade. A análise dos dados de rentabilidade fornece aos hotéis uma visão informada sobre a influência dessas despesas na receita geral e o potencial que elas oferecem para aumentar a rentabilidade. 

Hotel A vs. B – qual é a sua rentabilidade?

Como já discutimos, o Hotel B é mais eficaz na gestão dos seus custos com mão de obra, o que lhe permite converter receitas em lucros de forma mais eficaz. A imagem abaixo mostra que, embora o Hotel A tenha uma receita mais elevada, o Hotel B tem uma margem de lucro operacional bruto (GOP) superior devido ao seu poder de fluxo.

O segredo aqui é ter o contexto para saber como está o desempenho da concorrência ou do mercado. Isoladamente, seria difícil para o Hotel B entender se a sua margem de GOP é motivo de preocupação ou comemoração. O mesmo se aplica ao Hotel A, que poderia estar satisfeito com a sua margem de GOP de 35,0% antes do desempenho da concorrência. 

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