Les ICP historiques du secteur de l’hôtellerie

L'analyse comparative des performances est primordiale dans le secteur de l’hôtellerie. Qu’il s’agisse de mesurer votre réussite par rapport à vous-même, à la concurrence ou à un segment spécifique du marché, ce processus fait appel à des indicateurs historiques fondamentaux. 

Cet article fait partie d’une série sur les données d'analyse comparative du secteur hôtelier. Retrouvez les autres publications ici : Le rôle des données de rentabilité dans une analyse comparative approfondie du secteur hôtelier | L’utilisation des réservations confirmées dans le cadre d’une approche d'analyse comparative exhaustive

Qui utilise les données historiques des hôtels? Comment appuient-elles les stratégies ?

L'analyse comparative est à la base de toute prise de décision. Si vous ne savez pas d’où vous venez, vous ne pouvez pas savoir où vous êtes actuellement ni où vous allez. Les données historiques vous permettent de déterminer ce qui fonctionne et d’identifier des opportunités. L’utilisation de données historiques fournit des indications sur l’orientation à suivre pour vos stratégies de revenus, de ventes ou de marketing, et vous permet de savoir si celles-ci génèrent une augmentation de la part de marché au cours du temps. De plus, les données historiques facilitent la gestion des performances, la gestion financière, et soutiennent les décisions de gestion des acteurs et les résultats. La plupart des domaines du secteur hôtelier tiennent compte des indicateurs historiques dans leurs activités quotidiennes. Par exemple :

• La direction générale utilise la ventilation selon le jour de la semaine pour obtenir une vue d’ensemble du marché, comprendre l’évolution de la demande et repérer des opportunités d’améliorer les performances. Le pourcentage de variation de l’indice RevPCD est utilisé pour établir les objectifs de résultats des responsables de département.
• Les directeurs généraux et les propriétaires collaborent avec leurs responsables de l'optimisation des revenus pour élaborer la stratégie de segmentation et de tarification.
• Les responsables de l'optimisation des revenus déterminent leur politique de tarification en fonction de l’historique du taux d’occupation et des tendances concurrentielles du marché. En ce qui concerne les perspectives à court et à long terme, les responsables de l'optimisation des revenus alignent leurs prévisions et leurs budgets sur l’évolution de la part de marché. Ceci permet non seulement d’adopter une approche prospective flexible, mais aussi de mesurer directement la capacité à surpasser les performances.
• Les représentants des propriétaires évaluent la compétitivité de leur portefeuille en se basant sur plusieurs indices de performance.
• Les services financiers surveillent les performances quotidiennes, hebdomadaires et mensuelles de tous les ICP et leur influence sur la rentabilité.
• Les responsables de portefeuille évaluent la réussite des hôtels en utilisant à la fois les indicateurs historiques et les données prospectives pour établir des politiques tarifaires, définir les objectifs budgétaires et mesurer la compétitivité de leurs portefeuilles.
• Les équipes de marketing élaborent et adaptent les campagnes promotionnelles en fonction des tendances de la demande.

Les trois principaux ICP du secteur de l’hôtellerie

L'analyse comparative du secteur hôtelier implique souvent trois indicateurs clés de performance : le taux d’occupation, le tarif quotidien moyen (TQM) et le revenu moyen par chambre disponible (RevPCD).

Pour mieux comprendre le pourcentage de chambres louées au cours d’une période donnée, les hôteliers mesurent le taux d’occupation de leur hôtel par rapport au marché ou au groupe de concurrents et, en temps normal, examinent les variations d’une année sur l’autre ou par rapport à d’autres périodes. Formule utilisée pour calculer le taux d’occupation :

Comme pour tout produit commercialisable, des tarifs sont appliqués aux chambres louées/en inventaire, et le montant réel payé pour une chambre est appelé TQM (tarif quotidien moyen). Cet ICP est calculé selon la formule ci-dessous :

Le revenu par chambre disponible décrit le chiffre d’affaires total réalisé par chambre, qu’elle soit vendue ou non. Cet indicateur reflète l’équilibre entre le taux d’occupation et le TQM, chacun de ces paramètres étant capable de générer une évolution. Le RevPCD est l’indicateur de référence du secteur, largement utilisée en gestion des revenus, car il permet aux hôtels et aux portefeuilles de mesurer la réussite de leurs performances sur l’ensemble du marché, quel que soit le type d’établissement hôtelier ou la localisation. Le RevPCD fournit un instantané pratique et complet de la situation générale : attirez-vous suffisamment de clients et votre tarification est-elle efficace? Le RevPCD est la mesure la plus efficace de la part de marché et un indicateur précis de la rentabilité, le pourcentage de variation du résultat brut d’exploitation par chambre disponible (GOPPAR) étant généralement 1,5 à 2 fois plus important que le RevPCD.

Comment intégrer ces trois ICP dans votre stratégie d'analyse comparative du secteur hôtelier ?

L’exemple ci-dessous compare l’hôtel X à son groupe de concurrents. Un groupe de concurrents, élément essentiel de l'analyse comparative (introduit pour la première fois par le STAR Report), est un groupe d’hôtels similaires en concurrence avec le vôtre.

Veuillez noter que les performances des groupes de concurrents sont calculées sur la base des données brutes agrégées (offre, demande et revenus) du groupe en question.

• En termes d’occupation, l’hôtel X a enregistré un taux d’occupation de 57,6 % en août, ce qui est supérieur au groupe de concurrents.
• Pour mieux comprendre les performances de l’hôtel X dans son groupe de concurrents, on peut examiner le classement de son taux d’occupation et sa variation respective en % par rapport à une période donnée.

En regardant simplement le taux d’occupation, on peut expliquer les écarts quotidiens et mensuels, la part de marché du groupe de concurrents par rapport à la vôtre, et la capacité de votre hôtel à capter la demande. Pour autant, le taux d’occupation n’est pas l’unique objectif, car les hôteliers doivent couvrir leurs frais et, au bout du compte, augmenter leurs marges. Le prix des chambres de votre hôtel sera déterminé par la concurrence et la façon dont vous le positionnez sur le marché.

• Dans cet exemple, le TQM de l’hôtel X est inférieur à celui du groupe de concurrents agrégé (394 $ pour le mois d’août).
• Le taux d’occupation plus élevé de l’hôtel X s’explique-t-il par ses tarifs plus bas? L’hôtel X applique-t-il cette stratégie? Cette stratégie permettra-t-elle de dégager des bénéfices à long terme?

Comme nous l’avons expliqué plus haut, les responsables de l'optimisation des revenus doivent être en mesure de comprendre la situation globale. Par conséquent, c’est pourquoi le RevPCD est considéré comme l'ICP de référence, car il est le résultat du taux d’occupation et de le TQM.

• En août, l’hôtel X a enregistré un RevPAR de 227 $, alors que son groupe de concurrents a atteint 230,90 $.
• Les meilleures performances du groupe de concurrents en matière de TQM ont compensé une occupation moindre, entraînant une amélioration globale de leur RevPCD.
• Pour augmenter son RevPCD par rapport à celui du groupe de concurrents, l’hôtel X va peut-être devoir repenser sa stratégie. Au lieu de chercher à augmenter le taux d’occupation, il serait préférable qu’il se concentre davantage sur le TQM. Dans un tel scénario, le taux d’occupation pourrait être plus faible, mais la performance globale mesurée par le RevPCD serait plus élevée.

Questions clés et réponses

Les différents aspects du passé, du présent et de l’avenir d’une démarche globale d'analyse comparative s’unissent pour former une représentation stratégique globale. Avant de planifier pour l’avenir, les hôteliers définissent leur stratégie en répondant à des questions cruciales basées sur les jours, les semaines, les mois et les années précédents. 

• Votre taux d’occupation et votre tarif quotidien moyen par chambre sont-ils suffisamment compétitifs ou peuvent-ils s’améliorer?
• Quels sont les jours de la semaine, les mois et les saisons qui vous permettraient de vous développer davantage?
• Quelle méthode employez-vous pour suivre vos objectifs de performances dans les conditions actuelles du marché?
• Quels sont les taux de croissance de vos concurrents directs?
• Quelles sont les différences de performances entre vos concurrents et le marché?
• Quelle stratégie concurrentielle avez-vous adoptée? Croissance par le taux d’occupation ou par le prix des chambres?
• Quels facteurs se cachent derrière les évolutions de la demande et des taux? Un changement dans les sources de la demande de passage ou de groupe?
• La demande des groupes est-elle suffisamment élevée dans votre marché pour justifier une modification de votre stratégie de marketing? 
• Vos concurrents ont-ils négocié un contingent élevé?
• Quel est l’impact de la nouvelle offre sur le marché et sur le groupe de concurrents?
• Connaissez-vous des fluctuations de votre part de marché? Si oui, où se produit-elle?
• Quel est l’impact des performances historiques sur la part de la rentabilité et les tendances des performances futures par rapport à vos concurrents?

L’importance de la qualité des données

Les différentes sources peuvent produire des données de qualité et de précision variables, plus ou moins exploitables. C’est pourquoi nous générons des indicateurs historiques à partir de données brutes provenant directement des hôtels. Nos relations avec le secteur, fondées sur près de quarante ans d’expérience dans le domaine de l'analyse comparative, nous permettent de travailler avec plus d’hôtels que n’importe quel autre fournisseur de données dans le monde entier. Avec des données provenant de 80 000 hôtels dans 180 pays, nous disposons des informations les plus complètes du marché pour vous permettre d’effectuer des comparaisons avec votre hôtel ou votre portefeuille.

Nous appliquons également les normes les plus strictes en matière de confidentialité des données, de sécurité et de service. Ces normes sont appliquées grâce à une validation rigoureuse des données, des bases de données relationnelles et des contrôles renforcés de l’isolement des hôtels. Pour plus d’informations, consultez nos directives relatives aux données.

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